今年来，富油公司立足当前、着眼长远，锁定“班组”这一“末端神经”，精准推行日成本核算进班组工作。经过数月实践，各班组管理水平提升明显，降本增效项目硕果累累。

      制度为先，打开精益管理的新局面

      富油公司在精益化思想和“算账”文化指导下，主观运用“放大镜思维”，将焦点聚集到“班组”这个“最小单元”，全方位开展“6S”和“五型五佳”班组建设，建立了自下而上的“日成本核算进班组”体系。

      富油公司下发了《成本核算进班组实施方案》，结合企业10套主要生产装置工艺特点、组织架构及成本管理需求，成立了成本核算进班组领导小组，以5月生产运行为基准点，进行运行数据收集分析。各生产中心有针对性的建立符合自身情况的班组核算体系，通过分析班组在同等条件下投入产出比差异，帮助班组第一时间发现制约生产的矛盾或问题，从而不断诞生改善点、创新点。生产技术人员每周分析，系统研究成本变动情况和变动趋势，分析成本升降的内在原因，探寻最优控制指标。当前已在富油公司全厂范围内构建起班内评价、班外比拼的良性机制，形成相互促进的良性竞争氛围。

      创效为本，激发班组建设百花齐放

      在“日成本核算进班组”工作推行期间，富油公司各班组从“细”处着手，着“微”处发力，用“显微镜”思维，以小见大，由表及里，通过细微之处，深挖细节，抠出效益，产生了一批优秀的班组管理经验。环烷基油中心运行三班通过调整1120装置稳定塔釜再沸器蒸汽压力后，达到既节约用电，又提升收率的目的；运行二班通过关闭P211/P212进出口手阀，全开P211/P212A/B泵跨线解决D206/207启泵外送过快，杜绝了液位低报警；运行一班提出并实施在系统工况切换时关停助剂泵，降低催化剂用量，从而达到降低三剂成本目的；FTH中心运行4班通过优化工艺参数，在保证换热要求的前提下合理降低空冷气负荷，进而提高了装置收率……一项项成果充分体现了富油人的聪颖及智慧。结合富油公司精益管理机制，各生产中心每月总结，及时推广各班组好的措施和做法并进行奖励。截至目前已梳理出3个生产中心10个重要岗位74个降耗点。

      文化铸魂，开启精益之路新篇章

      富油公司将降本增效水平作为绩效中一项重要标准，建立由全员参与的成本管理体系，每一层级都有对应的降本指标和项目，形成了降本绩效目标的设定和分解、绩效过程的控制与辅导，绩效评价与反馈的管理循环，充分激发中心和员工的主动性和创造性。

      在富油公司每个班组的墙上挂着一张员工绩效量化表，“张倩加2分，马刚加1分……”“这里的员工每个人都知道自己岗位上物料的市场价格，只要合理节省下来就有加分，就有奖励。这样大家从以前的‘干完就算了’慢慢转变成现在的‘干着算、算着干’，不仅生产操作时精打细算，月底通过这张表格还能算出自己的工资。”FTH中心班长牛杭介绍到。

      在全员降本文化的感召下，各个层级行动起来，以问题为导向持续改善，员工岗位创新、中心级降本增效、企业级合力攻关大项目以燎原之势百花齐放。过去的一年，富油公司共开展了39项核心降本攻关项目，实现了5000余万元的落袋收益。随着企业的发展，员工的收入不仅普遍得到了提高。富油公司强化精准激励，公平公正、按效分配、多效多得，针对突出贡献的员工实行重奖，“与企业共成长，与企业共进退”也这样深深印在了每一个富油人的思想当中。（白雪蓉 刘军蛾）